Собственные цели сотрудника. Правильная постановка целей персоналу Иерархия стратегических целей

Уверен, что слово ЦЕЛЬ, бизнес-цель многие слышат почти каждый день, если не по несколько раз в день. «наша цель – повысить рентабельность». «Бизнес-цель нашего проекта – заработать не меньше чем конкуренты» и тому подобное. Но является ли это целью? Что оно действительно из себя представляет? Если говорить кратко, то цель, по сути, это конкретная точка в будущем, на которой у вас должны быть определенные результаты.

Структура целей и их положение в общей системе.

Цель не может быть сама по себе. Она обязательно привязана к бизнесу и помогать выполнять миссию компании. Общую схему я бы представил так:

Как видно из схемы, все цели (их может быть много, особенно если компания крупная) должны подчиняться миссии компании. О миссии я обязательно напишу отдельную статью, т.к. многие недооценивают ее вес. Так вот, цели служат миссии. Т.е. если Миссия организации рассматривается как какой-то процесс (удовлетворения спроса), то цели – это конкретные точки в будущем. Каждая цель может состоять из нескольких промежуточных целей, или подцелей (причем их может быть несколько уровней или же не быть вообще). И уже подцели, если есть, состоят из конкретных задач.

Примеры постановки целей.

В качестве примера, возьмем наш проект Seolib.ru . Мы поставили там цель, в декабре 2010 года увеличить доход до ХХХ денег. Для решения этой цели есть несколько подцелей: улучшить скрипт проверки, создать новый скрипт анализа ТОПа, проведение новогодней акции. Каждая из подцелей состоит из задач, например, проведение акции включает задачи: продумать схему бонусов, разработать и провести рекламную кампанию, оценить эффективность.

Для запуска нового скрипта, нужно написать техническое задание, выполнить его, протестировать, запустить, рекламировать… И т.д. Каждую задачу можно дальше разложить на операции. Но это чаще используется в очень крупных и государственных операциях, где все строго регламентировано. В этом случае каждый сотрудник имеет огромный список инструкций, которые объясняют ему что и как делать, и какое решение принимать в каждой конкретной ситуации. Кроме того, следует понимать важность и приоритетность той или иной цели или подцели. Но это тоже тема отдельной статьи…

Характеристика целей.

Еще один интересный момент. Далеко не каждый, может сформулировать цель. «Мы хотим заработать больше денег» – целью не является. Как и «завоевать рынок» или «раздолбать конкурентов» Дело в том, что цель, а особенно бизнес-цель, имеет ряд формальных характеристик. Итак, она,

• Во-первых четко сформулирована – что, как. Иначе нельзя будет определить, достигнута ли цель или нет (увеличить прибыль, расширить свой сегмент);
• Во-вторых, обозначена во времени – т.е. определенный результат на конкретную дату или период времени (на 1 января 2011 года, или за декабрь 2010 года);
• В-третьих, обязательно измерима то, что нельзя измерить целью не является. Результат обязательно должен быть выражен в цифрах (на 10%, до 40 тыс);
• В-четвертых, достижимой – нет смысла ставить нереальные цели, т.е. если у вас обороты десятки тысяч, то ставить цель по миллионам смысла нет. Т.е. цель может выглядеть как: расширение своей доли на рынке до 10% до конца следующего квартала т.е. до 1.10.11 , или повысить доходность компании на 25 тыс рублей в день в течении текущего месяца.

SMART – система постановки целей.

Часто, для постановки целей используют так называемую систему СМАРТ:

• S pecific – конкретность, т.е. четко описанную.
• M easurable – измеримость.
• A ssignable – достижимость, в данном случае рассматривается достижимость своими силами. Если перед вами ставят цель, при этом задачи, необходимые для ее выполнения зависят не от вас, цель может быть недостижимой. Например, к нам иногда обращаются клиенты и просят сделать им сайт за 3 недели, при этом материалы, которые необходимы для работы они высылают только через 2 недели после подписания договора. Очевидно, что данная цель недостижима, т.к. сроки уже сорваны.
• R ealistic – реалистичность достижения цели. В данном случае уже имеется в виду реальность. Дело в том, что среди менеджеров бытует мнение, что сотрудники все равно будут делать меньше, чем им задают, и поэтому от них надо требовать больше, чем надо и тогда получишь то, чего ожидаешь. Не будем сейчас спорить на эту тему, просто подчеркну, что порой это слишком уж далеко уходит. Например, ставятся очевидно нереальные цели, которые не в разы, а на порядки далеки от достижения. Кроме того, что это само по себе невыполнимая цель, она еще и демотивирует сотрудника – зачем что-то делать, стараться, если все равно цель недостижима?
• T ime related – обозначение цели во времени, как я писал уже выше.

Цели и задачи.

И последнее, на чем хотелось бы остановиться в рамках данной статьи – это относительность понятий, что есть цель, подцель и задача. Дело в том, что в рамках разного проекта, одно и то же действие, может быть как целью, так и задачей. Все зависит от круга вашего влияния. Главное, на что надо обращать внимание, это «вложенность» всех действий и операций в единое русло, для достижения ГЛАВНОЙ цели, или миссии. Бывают очень важные задачи, намного важнее, чем некоторые цели. Но, все же, следует соблюдать их приоритетность. Простой пример из жизни. Вы открываете магазин. Ваша цель – магазин должен быть полностью готов к торжественному открытию 10 января: и идет перечень что именно должно быть готово (никто не говорит что цель краткая). Из этого следует подцель – расставить товар по полкам. Для этого нужен толковый мерчендайзер с опытом. И вот, руководитель проводит собеседования с потенциальными сотрудниками, слушает одного, другого, третьего… Потом решает заняться сам… И целыми днями читает книги, ходит на семинары и меняет красную и синюю коробку местами на полках. Мерчендайзинг для магазина – крайне важная задача.

НО… Если отдавать этому все свое время, не занимаясь поиском персонала, документами, бухгалтерией, рекламой… Таким образом, насколько важной задача бы не была, нельзя все силы кидать на нее, если у вас есть другие нерешенные задачи, необходимые для достижения поставленной цели. Вот и все, что я хотел сказать про постановку и достижение целей и задач. Надеюсь, это поможет в вашем бизнесе. Хотя, систему СМАРТ часто используют и для достижения своих личных целей.

За десять лет управления крупными и средними компаниями из различных отраслей я четко осознал, что добиться серьезного роста выручки и принципиального снижения издержек можно только в том случае, если цели работников максимально приближены к целям собственников. Сложная задача, но без ее решения результата не добиться: работники предприятия являются основными носителями огромного количества знаний об этом конкретном бизнесе и основной движущей силой при реализации любой стратегии.

Работа вполсилы

Прежде чем войти в управление активом, мы проводим диагностику компании с целью определения ситуации «как есть». Частью этой диагностики является анонимный опрос работников всех категорий на предмет знания ими целей и стратегии компании, определения степени лояльности предприятию, руководству и т. д. Отвечают на вопросы далеко не все, порядка 60-70%, но этого достаточно, чтобы сделать выводы. Один из вопросов: «На ваш взгляд, на сколько процентов вы реализуете свои профессиональные знания и навыки в данной компании?». В среднем лишь 11% (данные по шести компаниям из разных отраслей) выбирают вариант ответа, что реализуют в компании свыше 50% своих знаний и навыков. Что это означает? А то, что на предприятиях 100% каждый день проводят на работе по 8 часов и получают зарплату, и лишь 11% в полном смысле слова работают. Причина в том, что собственные цели 89% «работников» ничего общего не имеют с целями тех, кто их нанял.

Ошибка гендиректора

Какие шаги можно предпринять в данном случае? Собственник крупного бизнеса по производству ЖБИ рассказал, как пытался решать эту проблему. Привлекли за 1 млн рублей компанию по бизнес-аналитике для разработки стратегии. Через месяц получили стратегию развития бизнеса, сделанную на основе отраслевой аналитики за 2007 год, купленной в интернете, только с уменьшенными вдвое цифрами. Далее генеральный директор разослал стратегию в электронном виде всем замам и начальникам служб, чтобы те ее детально изучили. Затем провел два совещания и на них озвучил цели, которых компания должна достичь при реализации стратегии («к 2013 году стать самой рентабельной компанией в отрасли», «в 2011 году значительно повысить эффективность труда с помощью внедрения инновационных разработок» и т. п.). Генеральный установил жесткие сроки исполнения намеченных мероприятий и лично контролировал их исполнение на всех уровнях. Почему лично? Потому что даже для замов эти задачи не важны, а воспринимаются как «очередная выходка нашего генерального» (одна из немногочисленных цитат с нормативной лексикой из диалога заместителей генерального директора по продажам и по производству). Через три месяца ситуация стала еще хуже (объемы продаж еще больше просели, начались задержки в выплате зарплаты, просрочки в погашении кредитов). Генеральный увольняет директора по продажам, затем сокращает персонал, потом собственник увольняет генерального, но ситуация принципиально не меняется.

Когнитивный диссонанс

Специалистам по психологии хорошо известна «теория когнитивного диссонанса». Сущность ее такова: если человек по какой-либо причине совершает действия, которые не считает для себя важными, у него появляются болезненные ощущения психического характера (каждый из нас их испытывал в той или иной ситуации). Эти ощущения можно убрать двумя способами: прекратить совершать действие, которое сам человек считает неважным для себя, или начать делать то, что ценно для конкретного человека и имеет для него определенное значение.

Даже если силой заставить работника выполнять нужную для компании работу, его действия не будут эффективными , так как все его мысли и силы будут направлены не на достижение высокого результата, а на устранение возникшего внутреннего дискомфорта.

Шесть шагов к успеху

Как создать среду, в которой работнику выгодно будет достигать целей собственника? Вот несколько правил, которые мы использовали при оперативном управлении крупным химическим предприятием.

1. Каждый из работников хочет знать, чего его предприятие должно достичь через год, два, три. Поэтому мы совместно с собственниками формируем конкретные цели - с цифрами и сроками .

2. Работник будет хоть что-то делать для достижения целей, только если будет уверен, что достичь этих целей реально .

3. Мы создаем из представителей смежных подразделений предприятия так называемые межфункциональные рабочие группы во главе с профильным директором. Каждая группа должна выработать предложения по производству новых товаров и услуг, изменению механизма продаж, способам снижения издержек и т. д. На основе этих предложений самих работников и формируется стратегия компании. Так решаются сразу две задачи. Во-первых, работники видят, что стратегия «живая», т. е. реалистичная. Во-вторых, раз стратегия сформирована на основе предложений менеджмента компании (среднего и высшего), мы ему же и делегируем ответственность за ее реализацию.

4. Мы составляем карту показателей, которых нужно достичь. Эти показатели делятся на четыре группы: финансы, клиенты и рынки, инфраструктура, персонал. По каждому показателю расписаны сроки и действия конкретных подразделений, требующихся для его достижения. Начальники подразделений составляют такую же карту для конкретных исполнителей.

5. Каждый работник хочет знать, какие задачи стоят лично перед ним. А еще он хочет, чтобы критерии оценки его труда были простыми и справедливыми . Каждый работник совместно с начальником подразделения выбирает 3-4 показателя, по которым целесообразно оценивать его труд. Надо также разработать 3-4 показателя, общих для всей компании.

6. Показатели должны быть такими, чтобы каждый мог сам их посчитать, и их должно быть у каждого работника не более семи (три общих для всей компании и не более четырех личных). Например, общие: норма наценки при продажах; выполнение плана по выручке; удельные накладные расходы. Для каждого показателя было установлено два значения: базовый уровень - цифра, начиная с которой идет выплата мотивационной составляющей; плановый уровень - значения показателей в соответствии с планом стратегического развития. У каждого общего показателя был свой весовой коэффициент: первый показатель - 30%, второй - 50%, третий -20%. На их основе формировался размер мотивационного фонда. У каждого подразделения был также свой коэффициент - доля в этом фонде (наибольший коэффициент был, естественно, у службы продаж). Какими могут быть индивидуальные показатели? Например, у менеджера по продажам это были: процент выполнения плана продаж; средний процент скидки от прайсовых цен; процент коммерческих расходов. У начальника отдела продаж третий показатель представлял собой процент изменения остатков по отношению к предыдущему месяцу.

В результате применения всех этих мер за 1,5 года выручка выросла в 2 раза, EBITDA в 3 раза, а стоимость бизнеса в 3,5 раза.

Ни для кого не секрет, что именно собственник несет большинство рисков, связанных с ведением бизнеса. Поэтому ему так важен результат. Но без слаженной и напряженной работы команды добиться чего-то сложно. Тем более в неблагоприятных экономических условиях.

Постановка целей как первый этап оценки. Заполнение оценочной формы (образец документа). Алгоритм процедуры оценки персонала, система оценок. Корректировка целей сотрудника в ходе оценки его деятельности. Варианты развития карьеры работника после оценки

Для успешной работы компании руководитель должен располагать точной информацией о профессиональных достоинствах подчиненных. А также о том, на кого из них можно положиться (кто не подведет и покажет хорошие результаты), кого нужно дополнительно контролировать и при необходимости оказывать помощь, а с кем, возможно, в ближайшее время предстоит расстаться. Чтобы получить эти сведения, нужна стройная система оценки, например, такая, как в компании «Виерлпул Си-Ай-Эс», российском подразделении корпорации Whirpool.

Сверху вниз

В нашей компании процесс оценки начинается с постановки в начале каждого года персональных целей перед сотрудниками компании. В первую очередь цели связаны с непосредственной деятельностью специалистов. Например, для менеджеров по продажам – это реализация товара, для логистов – открытие нового склада, для бухгалтеров – внедрение новой системы учета финансовых средств, для менеджера по работе с персоналом – снижение текущих затрат на персонал, поиск нового подходящего офиса для компании и организация переезда.

Кроме того, в качестве целей могут рассматриваться и другие аспекты, так или иначе влияющие на эффективность работника в организации: соблюдение им трудовой дисциплины, оказание помощи и поддержки своим коллегам и многое другое.

Конкретизация целей происходит следующим образом. Генеральный директор получает из штаб-квартиры, которая находится в Италии, глобальный план развития нашей компании на год. Исходя из этого плана, он намечает задачи, которые ему предстоит решить за этот период. Затем генеральный директор передает перечень целей своим подчиненным – руководителям отделов, которые на их основании составляют собственные годовые планы. Далее процесс продолжается уже внутри отделов: цели разбиваются, например, для подразделения по продажам встраиваемой техники, отдельно стоящей техники и т. д. И в конечном итоге цели разбиваются на индивидуальные – персонально для каждого сотрудника компании.

Заполняем оценочную форму

Определившись с помощью непосредственного руководителя со своими бизнес-целями, сотрудник заносит их в специальную оценочную форму (см. образец на стр. 66).

Раздел «План развития» в оценочной форме также заполняется самим работником. Он указывает направление, в котором хотел бы развиваться в течение следующего года, интересующую его область деятельности, знания, навыки, которые хотел бы получить для успешного выполнения поставленных перед ним целей. Сотрудник перечисляет тренинги, курсы, необходимые ему, по его мнению, для профессионального роста.

Какие из планов развития утвердить, а какие – нет, решает непосредственный руководитель специалиста. Критерием в этом вопросе является то, насколько запрашиваемое обучение необходимо сотруднику для его работы. Например, специалист хотел бы повысить свой уровень английского языка, однако, руководитель может счесть его уровень знаний достаточным для ежедневного выполнения непосредственных задач и не утвердит обучение.

И наоборот, сотрудник может «забыть» указать какой-либо необходимый ему навык в плане развития. Или же он просто не знает, что у него есть тот или иной пробел. Зато руководитель обязательно дополнит список тренингов требуемым для успешного бизнеса курсом. Последнее же слово в утверждении целей развития специалиста – за генеральным директором российской компании.

Система оценок

В середине года в нашей компании происходит предварительная сверка достигнутых к этому моменту результатов. Они оцениваются по пятибалльной шкале с обратным отсчетом.

Так, оценка пять – самая низкая. К счастью, нам приходилось ставить ее очень редко. Такую оценку может получить, например, сотрудник, не прилагающий совершенно никаких усилий для осуществления поставленных задач.

Четыре получает тот, кто работает спустя рукава, вяло, занимает пассивную позицию, не инициативен. Даже если этот специалист выполнил план, но проявляет халатность по отношению к компании, к работе, он получит не три, а четыре. Оценка может быть снижена также за попытку обмануть компанию: например, если сотрудник был пойман на подлоге документов по отчетности. Отношение к компании и моральные качества специалиста для нас очень важны, так как честность – одна из основный ценностей.

Оценка три означает, что сотрудник полностью соответствует ожиданиям руководства. Он выполнил поставленные перед ним задачи, проявил активность и энтузиазм по отношению к работе.

Два получает тот, кто делает больше, чем ожидает от него руководство компании. Например, перед специалистом поставили цель продать определенный объем бытовой техники, а он значительно этот объем превысил, должен был работать с тремя компаниями-клиентами, а заключил контракты и работал с десятью. Кроме того, сотрудник проявляет себя как лидер, ведет за собой коллектив, показывает положительный пример, на него ориентируются.

Единица – самая высокая оценка. Она встречается достаточно редко. Получить ее может, например, сильный менеджер по продажам, занимающий должность торгового представителя, за существенное (в два-три раза) превышение плана продаж. К тому же этот сотрудник должен быть способен самостоятельно вести переговоры на самом высшем уровне и улаживать самые сложные ситуации без вмешательства руководства компании.

Корректируем цели

Промежуточная полугодовая оценка персонала организована в форме диалога между сотрудником и его непосредственным руководителем. Они встречаются в июле для того, чтобы руководитель проконтролировал работу специалиста по достижению годовых целей, выяснил, по каким из намеченных направлений необходимо усилить работу.

Сотрудник может убедительно обосновать причины, по которым он не в состоянии выполнить то или иное обязательство. Если обстоятельства, препятствующие достижению цели, признают действительно объективными – цель будет скорректирована. Соответственно по этому критерию оценку человеку не занизят, так как его вины в том, что достижение цели не представляется возможным, нет. Кстати, изменяться могут не только индивидуальные цели сотрудника, но и цели отдела или группы. Инициатива по поводу корректировки может идти как сверху – из штаб-квартиры, так иногда и снизу – от самих сотрудников.

Полугодовая оценка, как правило, не сообщается специалистам. Ее принимают к сведению руководители отделов, чтобы в оставшееся до подведения окончательных итогов время обратить внимание на менеджеров, которые по предварительным результатам могут получить оценку четыре или пять. С такими сотрудниками им предстоит поработать более плотно.

На что влияет результат?

Итоговая оценка эффективности работы персонала происходит в декабре. Специалист и его непосредственный начальник вновь встречаются и обсуждают теперь уже окончательные итоги работы за прошедший год. Затем руководитель проставляет оценки за достижение каждой из целей. Общая же оценка выводится практически среднеарифметическим методом и оказывает влияние в первую очередь на карьерный рост сотрудника. Если он, например, два года подряд получал оценку два – руководство компании рассматривает его как кандидата на повышение. Его назначают руководителем отдела или подотдела, какого-то направления.

Естественно, такие результаты сказываются и на зарплате специалиста. Тот, у кого выше оценка, получает большую прибавку к зарплате. Еще один вариант поощрения отличившегося сотрудника – расширение его полномочий, сферы влияния, ответственности. Например, он остается на прежней должности, но получает «в подчинение новую страну» – Казахстан, Беларусь или Украину. Это означает, что он будет отвечать за продвижение бытовой техники на ином направлении. Получить «в подчинение страну» может не только менеджер по продажам. Таким образом, руководство компании поощряет и других отличившихся специалистов: маркетолог будет отвечать за маркетинговую политику компании в этом регионе, логист – за поставки товара в страну.

Тех, кто получил оценку два, в качестве поощрения и с целью дальнейшего развития мы можем отправить на обучение в корпоративный университет в штаб-квартире в Италии.

Компания старается также поддержать тех, кто получил по итогам года оценку четыре. Если видно, что человек действительно старается, прикладывает все силы для того, чтобы работать лучше, но у него что-то не получается, мы можем, например, определить ему куратора или отправить на тренинг, который будет содействовать развитию необходимых для работы навыков (допустим, навыка ведения переговоров). Такого сотрудника «держат» на контроле, ему помогают. Часто бывает, что эти люди, благодаря оказанному содействию, достигают тех результатов, которые ждет от них компания, и становятся вполне успешными специалистами.

Цели -> Производительность

фокусируют внимание;

увеличивает количество усилий;

настойчивость.

Если сотрудникам не ставятся цели, то они будут заниматься всем, чем угодно, только не тем, что нужно компании. Есть всем хорошо известная, но от того, не менее эффективная, технология постановки целей по модели SMART. Для примера, возьмем постановку целей по холодным звонкам на день для менеджера по активным продажам.

S MART – цели:

S Конкретные. Нельзя ставить сотруднику абстрактную цель: “ищи клиентов” или “делай звонки” или “работай”. Цель должна быть конкретной: «Сегодня нужно сделать 30 звонков потенциальным клиентам»;

M Измеримые. Необходимо, чтобы руководитель мог отследить: выполнено задание или нет;

A Достижимые для отдельного сотрудника. Если профессионал может делать 30 звонков в день, то для новичка это будет слишком сложно. А достижимая цель для новичка – например, 15 звонков в день;

R Реалистичные. Если поставить цель сделать 10,000 качественных звонков потенциальным клиентам за день, то эта цель не будет реалистичной ни для кого, даже для сотрудника с 50-летним стажем в активных продажах;

T Четко установить сроки. В случае со звонками, срок – “сегодня до 18-00”.

Факторы-модераторы , необходимые для того, чтобы постановка целей работала:

способности сотрудника. Сотрудники, обладающие необходимыми знаниями и навыками, будут выполнять работу эффективнее, чем сотрудники без этих знаний и навыков;

придержанность к выполнению цели. Если сотрудник сделал один звонок и решил взять 6-часовой перерыв, он скорее всего, не достигнет поставленной цели. Необходимо, чтобы человек делал все, что в его силах, для того, чтобы выполнить задание. То есть, нужно продолжать работать, даже если что-то не получается;

обратная связь. Сотрудникам важно получать обратную связь для того, чтобы повышать эффективность выполнения работы. Более того, если сотрудники не получают обратную связь, они могут считать, что их работа бесполезна;

сложность цели. Безусловно, собрать ракету воздух-земля, значительно сложнее, чем технично произвести звонок клиенту. Хотя, кому как;

ситуационные ограничения (ресурсы). Если в офисе нет ни одного работающего компьютера и телефона, а мобильники в офисном здании ловят сигнал с такой же эффективностью, как и в бермудском треугольнике, то сотрудник работать не сможет. Если в офисе нет стульев, то сотрудник устанет делать холодные звонки стоя.

Как достигать сложные цели.

Группа сотрудников должна реализовать крупный проект. Как руководителю следует ставить цели для этих сотрудников?

сотрудник должен участвовать в постановке целей. Экспертиза сотрудника может оказаться бесценной в планировании проекта. К тому же, руководители имеют свойство забывать про поручения, которые они уже отдали. В этом случае, сотрудник может сказать, что он уже перегружен, и попросить переназначить другие задания;

предоставляйте обучение. Для выполнения сложных заданий, требуются определенные навыки. Для того, чтобы сотрудник приобрел эти навыки, разумно организовать обучение в форме тренинга.

www.semingroup.ru

В этой статье Вы прочитаете

• Как обеспечить достижение поставленных целей

При постановке целей надо понимать, каких именно результатов Вы хотите добиться для предприятия. Также Вам нужно убедительно объяснить коллективу, в чем состоит Ваша цель и каковы пути ее достижения. В этой статье мы остановим внимание на основных принципах постановки целей, с их эффективным достижением в работе компании. Основной упор делается на том, как ставить цели в масштабе предприятия.

Чаще всего постановка цели требуется в привычной классической ситуации, когда предприятие сталкивается с определенными проблемами – начинается спад, с нехваткой финансовых средств, потерей клиентов и прочими сопутствующими проблемами. В подобных условиях руководство компании начинает осмысливать работу предприятия, сталкиваясь с различными вопросами – в чем причина финансовой нехватки денег, куда они пропали, какой заработок у компании, есть ли возможности для повышения дохода и пр.

• Правила мотивации: 15 способов заставить персонал работать на полную

Другая распространенная ситуация, когда требуется постановка задачи – компания работает хорошо и стабильно, но возникает желание еще улучшить ситуацию. Обычно характерна подобная ситуация для компаний, в которых менеджмент понимает современные управленческие концепции, стремясь внедрять в свою практику прогрессивный опыт на рынке.

Они не столкнулись с особыми кризисами и проблемами в работе компании, но осознают перспективы совершенствования и улучшения работы компании. Здесь также отводится своя роль бенчмаркингу. Если известно, что заработок другой похожей компании выше, то и выводы делаются соответствующие.

Как ставить цели перед собой и подчиненными

Руководители компаний часто совершают одну и ту же ошибку – ставят неконкретные цели. Следствием подобной ситуации становится обычная подмена – сотрудники компании занимаются решением не своей основной задачи, а более легкой, не столь значительной цели.

Пример. Руководство одного предприятия предприняло комплекс необходимых экстренных мер для выхода на плановый оборот. Для этого требовалась продажа за 5 месяцев товаров на сумму порядка 7 миллионов долларов. Генеральный Директор предприятия сформировал соответствующий план: 20 человек в течение двух месяцев должны были вести так называемый холодный обзвон, а также повторно звонить заказчикам, когда-либо покупавшим продукцию фирмы.

Во время общения сотрудникам предстояло выяснять, входит ли в планы клиентов дальнейшее расширение и обновление компьютерного парка, с покупкой программного обеспечения. Обзвон в системе CRM должен был зафиксировать сделки на сумму минимум 22 миллиона долларов.

При выявлении даже минимальной потребности клиента в продукции компании, информация о нем фиксировалась, затем данные передавались уже департаменту по работе с заказчиками.

Стоит признать, что руководством департамента телефонных продаж было сделано все, но достичь компании успеха после этого всё равно не удалось – реализация товара отделом по работе с заказчиками составила только 2.5 миллиона долларов.

Причина довольно банальна. Основные средства, которые позволили отделу телефонных продаж выйти на необходимые показатели, заключались в стирании старых записей (месячной давности и больше), с составлением нового, аналогичного содержания. Также не следует забывать о завышенной оптимистичности вероятности проведения сделки. Следовательно, цель дохода была заменена более простой – просто заносить информацию о вероятности проведения соответствующих сделок в CRM.

Как сделать подчиненных союзниками в достижении поставленных целей

Итак, как ставить цели и мотивировать подчиненных достигать их? Существуют различные способы привлечь людей и понять, под силу ли им справиться с достижением конкретной цели.

Стоит помнить – при спускании цели сотрудникам сверху, она лишается значительной мотивационной части. Психология подтверждает – люди готовы более эффективно и заинтересованно решать задачи, которые ставили себе сами. В противном случае она будет восприниматься в качестве навязанной.

Другой распространенный пример утраты мотивации – при постановке сразу нескольких целей. Как известно, «фокусирование на всем подряд равносильно тому, что мы не фокусируем ни на чем».

Поскольку при многозадачности исключаются принципы обязательности исполнения, императивности. Сотрудники лишаются значительной части своей мотивации. Следовательно, возрастает вероятность невыполнения цели.

• Как увеличить прибыль компании на 50% за счет подхода управления по целям

Главная цель может быть только одна. Остальные задачи расценивать следует лишь в качестве ориентиров и целей-спутников, которые могут оказывать соответствующее влияние для основной цели, зависят от неё либо входят в состав главной цели.

Также другой мотивационной составляющей является рациональности цели. Если взята цель случайно, без должной обоснованности, мотивация коллектива ухудшается. В своей статье «Болевые точки в планировании продаж» Дорохин подчеркивает – при понимании невозможности достичь поставлено цели, сотрудники перестают прилагать должные усилия.

И возникает ситуация, когда приходится сталкиваться с несогласием корпоративной культурой со стороны торгового персонала. Фактически, на предприятии возникает проблема саботажа, с нарушением общей внутренней мотивации. И уже не приносит результата никакой из бонусов за выполнение плана, поскольку работники привыкли к отсутствию таких инструментов.

Подводя итоги, стоит добавить – у работы с цифрами в реальной компании существует конкретная мотивационная составляющая. Анализ мотивационной подоплеки является не просто отвлеченным занятием – ведь данные такого исследования позволяют разобраться в особенностях организации процесса, организационных факторах, которые способствуют достижению поставленных целей.

Как обеспечить достижение поставленной цели

Чтобы достичь поставленных задач, для себя и работников необходимо установить промежуточные показатели, определив порядок контроля. Фактически, необходимо задавать определенный ритм процесса.

Если говорить о примерах, можно рассказать о представительстве международной компании на рынке разработки программного обеспечения. Разработан был соответствующий портал с указанием задач и целей всей компании, также отдельного департамента и работника. Фиксировались по каждой задаче определенные контрольные точки выполнения.

• Коммерческое предложение. Пошаговая разработка от А до Я

Система после публикации графика блокировала возможность его изменений в ближайшие полгода. Руководитель каждый месяц проверял, насколько результаты работы соответствуют плановым показателям. И раз в полгода вносились коррективы во все цели, основываясь на результатах работы, однако основные планы так и оставались неизменными.

Результаты и изменения планов обсуждались руководителем отдельно с каждым работником. Порой требовались довольно продолжительные разговоры, рассматривая сами планы, способы оптимизации работы компании, отделы и самого сотрудника.